Секретное оружие бизнеса

размещено в: статьи | 0

Господа предприниматели, задумывались ли вы о том, зачем вам нужен бухгалтер или бухгалтерская служба?
Все мы считаем деньги, в кризис – особенно. Поэтому ничего необычного в таком вопросе нет.

Девяносто девять процентов руководителей и собственников бизнеса ответят на подобный вопрос примерно так: «Чтобы составлять налоговые отчеты». Больше половины из вас, наверняка, добавит «Бухгалтер считает мою прибыль», «Бухгалтер начисляет зарплату сотрудникам». Многие упомянут и о том, что бухгалтерия считает себестоимость продукции – тоже, как ни крути, нужная вещь.

Как вы думаете, помогает ли все перечисленное вашему бизнесу быть впереди конкурентов, зарабатывать больше прибыли и обеспечивать устойчивый рост вашей компании? Откровенно говоря – вряд ли. Никого еще правильно составленный налоговый отчет или вовремя начисленная зарплата не сделали миллионером, равно как и не спасли от банкротства. Да и сама святая святых, вокруг которой крутится весь бухгалтерский учет, и на которой основывает свои коммерческие решения подавляющее большинство бизнесменов – себестоимость – обычно является всего лишь фикцией, основанной на целом ряде бухгалтерских правил, условностей и допущений. А значит принятие решений на основании рассчитанной бухгалтерией себестоимости, без знания и учета этих допущений, не только не принесет пользы, но способно нанести серьезный финансовый урон бизнесу.

Что я хочу сказать? Что ваши бухгалтеры – паразиты, обуза для бизнеса? Отнюдь.

Я хочу сказать, что за те деньги, и подчас немалые, которые вы расходуете на содержание бухгалтерских служб, вы имеете право и должны получать нечто больше, чем аккуратные столбики цифр в отчетах и пухлые папки документов на полках.

Это нечто – то, что может обеспечить вашему бизнесу выживание в трудные времена экономического кризиса, а вам – победу в жестокой конкурентной борьбе.

Полноте, вы скажете. Да о чем он говорит? Возможно ли такое, чтобы бухгалтеры, люди по своей природе, мягко говоря, консервативные, могли помочь продвинуть бизнес?

Имея за плечами 15 лет опыта работы в управлении финансами реального бизнеса, с полной ответственностью заявляю – да, возможно. Хотя и непросто.

Последующий анализ ни в коей мере не претендует на полноту и исчерпывающий характер. Я просто попытался привести примеры, которые применимы практически в любом бизнесе. В контексте бизнес-модели конкретной компании таких примеров может быть куда больше.

Для начала я обратился к нескольким своим клиентам с вопросом: «Что вы рассматриваете как ключевые факторы, обеспечивающие успех вашего бизнеса в реально существующих сегодня условиях?». Вот несколько разноплановых, но достаточно характерных ответов, которые я отобрал для иллюстрации:

  1. Наличие профессиональной команды;
  2. Цены ниже, чем у конкурентов;
  3. Грамотная налоговая оптимизация (как вариант – возможность договориться с налоговыми органами);
  4. Доступ к кредитным ресурсам.

Основываясь на своем опыте финансового менеджера и консультанта, я добавил еще один пункт, который считаю критически важным, в особенности для производственных компаний:

5. Правильная ассортиментная политика.

Давайте рассмотрим по порядку, каким может (должен) быть вклад бухгалтера. Оговорюсь – под термином «бухгалтер» я понимаю любых специалистов финансово-экономического профиля, функцией которых является составление экономических отчетов и прогнозов, тех, кого в англоязычной терминологии принято именовать «accountant», независимо от того, какую должность эти люди занимают – финансовый директор, главный или просто бухгалтер, экономист или даже внешний финансовый консультант. Суть не в должности, а в способности трансформировать накопленную экономическую информацию в грамотные управленческие решения.

Наличие профессиональной команды

Безусловно, командообразование – функция лидера, руководителя бизнеса. Помогать ему в этом деле призвана служба персонала, конечно, если таковая имеется в компании.

Однако бывает и так, что топ-менеджеры компании – что называется, звезды в своей области, и личные отношения складываются вполне гармонично, а результат никакой. В чем проблема?

Часто мне приходилось наблюдать, как ключевые специалисты компании говорят, что называется, на разных языках. Как правило, сложнее всего общий язык между собой находят руководители служб маркетинга и продаж, производственники и финансисты.

Что обычно во главе угла для директора по производству? Произвести как можно больше. При этом часто не важно, что именно производить и какой ценой – лишь бы выполнить план.

Службы продаж, в свою очередь, стараются как можно больше продать, часто не задумываясь о том, что не всегда больше выручки означает больше прибыли. Маркетологи вообще обычно не вовлечены в процесс продаж и имеют очень смутное представление о финансовых показателях.

А финансисты далеко не всегда обеспечивают своих коллег своевременной и понятной информацией, которая позволяла бы им расставлять правильные приоритеты.

По моему глубокому убеждению, если целью бизнеса является прибыль, то и общаться между собой члены команды должны на языке экономики. Долг каждого ключевого специалиста – понимать не только свою непосредственную сферу интересов, но и то, какие последствия его решения будут иметь для финансового здоровья компании в целом.

А кто, как не руководитель финансовой (бухгалтерской) службы компании должен обеспечить возможность такого общения в команде? Каким образом он может это сделать? Двумя путями.

Во-первых, его миссия – просветительская: поделиться с коллегами своими знаниями, установить общие минимальные стандарты экономической компетентности для топ-менеджмента. Во вторых, его святая обязанность – обеспечить ключевых специалистов компании своевременной, достоверной и понятной информацией для принятия операционных и инвестиционных решений.

«Своевременной» означает, что информация должна быть доступна «сегодня на сегодня», когда в ней есть необходимость, а не через месяц, когда поезд ушел, и остается только подсчитывать убытки.

«Понятной» значит, что информация должна подаваться в таком виде, чтобы не специалист в области финансов мог ее правильно интерпретировать и применить.

Цены ниже, чем у конкурентов

Вот новости, а я по простоте душевной считал, что чем дороже мы продаем, тем лучше.

Шутки в сторону. По данным последних исследований в США, ошибки в ценообразовании стоят на первом месте в ряду причин банкротств компаний малого и среднего бизнеса.

Роль бухгалтера здесь настолько очевидна, что не требует подробных пояснений. И насколько прискорбно осознавать, что большинством украинских компаний огромный конкурентный потенциал, заключенный в ценовой политике, просто не используется. Хуже того, нередко используется во вред по причине банальной некомпетентности.

Справедливости ради нужно сказать, что вопросы ценообразования (также как и определение оптимального ассортимента, о чем я скажу чуть позже) – действительно наиболее сложные в сфере управленческого учета и планирования. Здесь сентенцией типа «дебет слева, кредит справа» не обойтись. Но если мы хотим быть во всеоружии в конкурентной борьбе, бухгалтеры должны уметь решать эти вопросы на профессиональном уровне.

Налоговая оптимизация

Не буду комментировать, все и так понятно.

Замечу только, что на смену стремлению не платить налоги в принципе, у многих собственников бизнеса приходит понимание того, что налоги платить необходимо, и необходимо это делать грамотно.

Что означает «грамотно»?

Во-первых, использовать такие организационные и финансовые схемы, которые позволяли бы отдавать в виде налогов не более того, что бизнес может себе позволить платить без потери инвестиционной способности.

Во вторых, делать это легально и юридически продуманно, чтобы не подвергать компанию излишнему риску.

Доступ к кредитным ресурсам

Хотя взаимодействие с кредиторами традиционно является сферой ответственности финансового директора или главного бухгалтера, истинная природа этого взаимодействия часто истолковывается превратно.

А ведь в его основе лежит простой и непреложный факт – цена кредитных ресурсов на 2/3 является платой за риск кредитора.

Как сама возможность привлечения кредитования, так и процентные ставки, по большей части зависят от макроэкономической ситуации. Но не стоит забывать, что в цену кредита всегда заложена плата за индивидуальный риск компании-заемщика. В силах ли бухгалтер снизить этот риск, а значит и стоимость кредита для компании?

Конечно.

Вернее будет сказать, не сам риск, а его восприятие кредитором, который оценивает заемщика через призму неопределенности, характеризующей бизнес-среду. Уменьшение этой неопределенности в глазах кредитора как раз и способно снизить плату за риск. Проще говоря – задача бухгалтера состоит в том, чтобы убедить банкиров в том, что компания вполне прогнозируема.

Как это сделать? Нет единого рецепта, поскольку каждый кредитор подходит к оценке рисков комплексно, с учетом всей имеющейся у него информации. Вот несколько хороших идей, которые (я проверял лично) работают на практике:

  • Продемонстрировать наличие эффективной системы управленческого учета, позволяющей держать под контролем затраты компании;
  • Показать наличие средне- и долгосрочных финансовых прогнозов для компании. В особенности важно наличие «Плана Б» на случай неблагоприятных экономических изменений;
  • Показать наличие годовых и квартальных (месячных) бюджетов, и особенно – их достоверность. Замечательно, когда в компании не просто составляются бюджеты, но и отслеживается их исполнение, а все существенные отклонения тщательно анализируются;
  • Продемонстрировать наличие формальных процедур и четких экономических критериев принятия важных управленческих решений.

Что это дает? При правильном подходе – снижение процентной ставки, по меньшей мере, на два – три процентных пункта. При сумме кредита 10 млн. это означает 200 – 300 тыс. ежегодной экономии.

Правильная ассортиментная политика

Я бы сказал больше – «правильное распределение ограниченных ресурсов внутри компании».

При всей решающей важности вопроса «что продавать» для конкурентной позиции бизнеса, руководство многих компаний до сих пор ошибочно считает его исключительной сферой компетенции маркетологов. У бухгалтера разве что интересуются «Мы продаем не ниже себестоимости?». Более продвинутые анализируют проценты рентабельности продуктов, основываясь на данных о фактической себестоимости, которые рассчитывает бухгалтерия.

Вы, возможно, удивитесь, но ни то, ни другое не имеет ничего общего с правильным подходом. Формат статьи не позволяет рассказать об этом более детально, но бухгалтерская себестоимость вообще не имеет никакого отношения к ответам на вопросы «что продавать» и «какой должна быть цена». Попытки базировать маркетинговые решения на сравнении продажной цены и себестоимости способны иногда привести к поистине фатальным для бизнеса ошибкам.

Может ли бухгалтер помочь в принятии правильных решений?

Да, да и да.

На протяжении последних трех десятилетий возникли целые направления в теории управленческого учета, цель которых – обеспечить наиболее эффективное распределение ресурсов внутри бизнеса (между бизнес-направлениями, продуктовыми линейкам или отдельными продуктами). Наряду с давно известным, хотя и недооцененным у нас инструментарием CVP-анализа, были разработаны принципиально новые методики, такие как Activity-based costing (ABC) и throughput accounting, базирующийся на Теории ограничений Э. Голдратта.

Знание этого инструментария – необходимый элемент профессиональной квалификации бухгалтера на Западе. К сожалению, для большинства наших специалистов это по-прежнему terra incognita. Я написал названия этих методик на английском не из желания блеснуть эрудицией – показательно, что для них до сих пор не существует общепринятых русскоязычных названий.

Почему это актуально именно сейчас?

В период экономического бума даже просто сохранение существующей позиции компании на растущем рынке способно приносить значительную прибыль и обеспечивать рост стоимости бизнеса без приложения существенных усилий. Напротив, в кризис, на сокращающихся рынках, только применение инструментов внутренней эффективности может обеспечить компании результаты выше средних.

Согласно макроэкономическим прогнозам, у нас впереди еще два кризисных года. Следовательно, выжать из вашей бухгалтерии все возможное для сохранения и усиления своей конкурентной позиции – уже не право, а обязанность предпринимателя.

Многие аспекты внутренней эффективности компаний, на которые способны влиять бухгалтерские службы, остались за рамками данной статьи. Возможно, вы хотели бы узнать о них более подробно.

  • Напишите мне о том, что вас волнует. Мой адрес s.but@firstconsulting.com.ua
  • Посетите нашу страницу на Facebook https://www.facebook.com/FirstConsultingCo

 

Станислав БутСтанислав Бут,

Президент ООО «Первая Консалтинговая Компания»,
Сертифицированный международный
профессиональный бухгалтер (CIPA),
квалификации ACCA, IFA