Ко мне обратился владелец небольшой торговой компании — Антон.
У него была потребность в банковском кредите: год назад он занял деньги у частных лиц, но сейчас обстоятельства изменились, и нужно быстро вернуть деньги.
План — обратиться в банк, получить кредит, закрыть старые задолженности и развиваться дальше.
Со слов Антона, его бизнес генерировал 16 миллионов гривень прибыли в год, и получить кредит в такой ситуации будет нетрудно, нужно только помочь ему «говорить с банками на одном языке». Золотое правило аудитора и консультанта — доверяй, но проверяй.
Поэтому я предложила ему сначала посмотреть на финансовую модель бизнеса, разобраться в денежных потоках, и только потом готовить предложение для банков. И не ошиблась: анализ финансов компании вскрыл много интересного. Антон импортировал товар из Китая в Украину через свое ООО «Оптовик».
У «Оптовика» товар покупали три группы компаний: · собственные розничные компании Антона: ООО «Магазин 1», «Магазин 2»… «Магазин N»; другие оптовики-реселлеры, которыми владеют другие люди; магазины-франчайзи в регионах, которыми тоже владеют другие люди. Антон считает выручку своего бизнеса как выручку от опта и розницы: $1 + $2 + $3 + $4 .?
Видите первую ошибку?
Посмотрите на $1 и $4:
$1: Он сам себе продает импортные товары с наценкой и считает это выручкой своего бизнеса;
$4: А потом он этот же товар продает второй раз розничным покупателям — и снова считает это выручкой.
Во втором случае в его компании поступают деньги извне, а в первом он просто перекладывает деньги из одного юрлица в другое — из одного кармана в другой. Это мнимая выручка: на самом деле денег в размере $1 в систему не поступает. Как следствие, у собственника искаженное представление и о прибыли своего бизнеса. Прибыль он считает так: из рассчитанной выручки вычитает все расходы. Расходы он считает верно, а выручку задваивает. И получает значение прибыли, завышенное на величину внутрегрупповых оборотов.
Мертвый груз
Стали смотреть на розницу и обнаружили на складах непроданный и наполовину не учтенный товар. Это остатки завозов с прошлого и позапрошлого года, которые не продались тогда и, скорее всего, не продадутся уже никогда. С этим товаром две проблемы.
Первая — за него как будто получена выручка $1, хотя, на самом деле, товар не реализован, выручки нет, мы просто прокачали деньги.
Вторая — Антон учитывает этот товар по отпускной розничной цене, будто он его обязательно продаст по полной стоимости. У него ложное ощущение, будто это реальные деньги, которые есть в его бизнесе — пусть и в виде товара на складе.
Но правда жизни в том, что он понятия не имеет, сколько у него на самом деле товара и где. Антон не знает, сколько чего хранится в магазинах и на складах. У него нет процедуры учета товарных остатков. Есть лишь какое-то абстрактное «много товара на складе». На самом деле этот товар — мертвый груз бизнеса. У него сомнительная ликвидность: он никому не нужен спустя два года после завоза, занимает место на складе, создает ощущение, что в бизнесе есть оборотный капитал, но денег из него собственник уже не достанет. От него нужно избавляться.
Интересно, что мертвый груз (dead stock) легко превращается в прибыль с помощью маркетинговых инструментов. Например, промоакция: купи одно, получи другое бесплатно. Это особенно эффективно в связке с вашим опорным товаром (который обеспечивает большую часть вашей прибыли). Отдавая дед-сток бесплатно, вы можете существенно повысите продажи опорного товара. Другой вариант оздоровления оборотного капитала — продать товар по закупочной цене или даже ниже, в зависимости от ситуации на рынке. Вы не получите прибыль, но превратите мертвый товар в деньги. Антон не знал о своем дед-стоке и был уверен, что его бизнес генерирует прибыль. На самом деле, он лишь забирал из оборота деньги, основываясь на неверных финансовых отчетах.
Ошибки
Антон совершил типичные для малого бизнеса ошибки, связанные с ограниченностью взгляда управляющего и общей финансовой неграмотностью:
- Отсутствие полноценного учета денежных и товарных потоков; учет на пальцах. Это в начале кажется, что занесешь всё в «Эксель» завтра утром, а то и на выходных. Но проходит месяц, и ты уже ничего не помнишь. А где нет учета — нет контроля и нет управляемости.
- Отсутствие понимания финансовой ситуации в компании. То, что у тебя 35 миллионов на счете, еще не значит, что ты можешь взять из них хоть 100 гривень. Это золотое правило финансовой безопасности, которым, увы, многие пренебрегают. Сначала учет и порядок, и только потом инвестиции, новые магазины, ремонты офисов, Лексусы и иные авантюры.
- Отсутствие жестких контрольных процедур: хотя бы элементарных ревизий, инвентаризаций и тендеров. Они действительно ужасно нудные, особенно по сравнению с приключениями на таможне. Но если не наладить эти процедуры, ты просто начнешь рано или поздно терять деньги. Весь знакомый мне е-коммерс обжегся на этом, многие не раз. Мозаичная отчетность из разных компаний, которую собирает воедино финансово неграмотный человек. То, что на бумаге похоже на прибыль, может оказаться чем угодно, в том числе деньгами поставщиков.
- Отсутствие критериев эффективности, которые были бы доступны собственнику в любой момент. У Антона не было финансовой модели, по которой он мог бы проследить оборот, выручку, прибыль и движение денег. Нельзя проследить — нельзя контролировать. Плывешь по волнам.
- Отсутствие планирования. Антон открывал новые магазины наобум, без понимания, хватит ли на это свободных денежных средств. Мало того, что открытие магазинов делалось за счет оборотных средств (ведь компания не генерировала прибыль), так еще и без расчета, будет ли такое инвестиционной решение прибыльным.
- Отсутствие человека, который мог бы посвятить себя финансовому здоровью компании, хотя бы на уровне аудитора или консультанта. Собственнику может не хватать на это знаний. К тому же, когда работаешь с китайскими заводами, тебе не до финансового оздоровления бизнеса. Нужен взгляд со стороны.
Что делать с учетом и как правильно расчитать прибыль? Есть варианты или самому вникать и вести учет, или привлечь сециалиста. На основании данных учета собственник может принимать качественные управленческие решения.
Удачи вам в реализации своих бизнес идей! Считайте деньги!
Яна Терехова
Руководитель «School for Financial Managers»
практикующий финансовый консультант,
сертификат EBC*L level A+B